Quand les dirigeants inquiètent…
Vous en recevez sans doute de temps en temps, et moi aussi : l'appel surprise d'une vieille connaissance professionnelle. Il y a quelque temps, j'ai reçu un appel de Michel. Il y a plusieurs années, je travaillais dans une grande entreprise industrielle et Michel était le numéro deux de notre service de sécurité. Il a demandé au service que je dirigeais d'organiser plusieurs programmes de formation pour son équipe d'agents de sécurité et nous avons appris à nous apprécier et à respecter notre travail respectif.
Nous avons tous deux quitté l'entreprise à un an d'intervalle, mais au fil des ans, nous avons pris de temps en temps des nouvelles l'un de l'autre. À un moment donné, j'ai reçu une brève notification m'informant qu'il avait rejoint une autre organisation, cette fois en tant que responsable de la sécurité. Six mois plus tard, j'ai reçu un appel de Michel. Vous savez que ce type d'appel n'est pas seulement une question de politesse amicale.
Après avoir brièvement parlé de notre famille, Michel en est venu à l'objet de son appel. Il envisageait sérieusement de quitter son nouvel employeur. Je lui ai fait part de ma surprise, car il venait juste de commencer à occuper le poste le plus élevé qu'il ait jamais occupé. Il m'a alors raconté une histoire qui expliquait tout...
En tant que chef de la sécurité, il rendait compte directement au propriétaire/président. Comme nous tous lorsque nous sommes nouveaux dans un emploi, il voulait faire rapidement bonne impression. Il a découvert que l'un des employés les plus fiables de l'entreprise, avec plus de 20 ans d'ancienneté, avait escroqué plus de 25 000 dollars à l'entreprise. Il est donc allé voir le propriétaire de l'entreprise avec les preuves et sa recommandation d'action. Michel m'a ensuite raconté que c'est la réponse de son patron qui a déclenché sa décision de quitter l'entreprise.
Son patron lui a dit qu'il connaissait bien l'employé et qu'il respectait son travail, de sorte que l'entreprise allait transformer les 25 000 dollars volés en un prêt à long terme à rembourser au fil du temps.
Cette façon d'agir ne correspondait pas du tout aux principes de Michel. Il s'est immédiatement dit que si cela était révélateur de la culture de l'entreprise, quels autres squelettes étaient cachés dans le placard ? Quels autres problèmes n'étaient pas abordés dans l'espoir de maintenir une fausse impression d'harmonie ?
Pour ceux d'entre vous qui connaissent l'Inventaire de la culture organisationnelle® (ICO) de Human Synergistics, ce style est un exemple classique du style Approbation, où les problèmes et les conflits existent, mais ne sont pas abordés, de peur de contrarier les gens. Bien qu'un comportement criminel puisse ne pas être toléré, d'autres problèmes graves ne sont souvent pas abordés dans une culture axée sur l'approbation. Par exemple, la gestion des performances est médiocre parce que les buts et les objectifs sont conçus de manière à ne pas "dépasser les limites" des employés et à maintenir une atmosphère superficiellement amicale.
Les résultats ont tendance à être très négatifs. Les personnes les plus talentueuses ne sont pas encouragées à se développer et à développer les autres au maximum de leur potentiel et, comme Michel, elles quittent rapidement l'organisation. Et Michel ? Il a rapidement trouvé un excellent poste dans les trois mois qui ont suivi son appel avec moi, et nous restons occasionnellement en contact.
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