Qu'ont en commun les icebergs, les méga-paquebots de croisière et la culture organisationnelle ? À première vue, pas grand-chose. Mais dès que l'on essaie de changer leur direction, on se rend compte de la lenteur et de la lourdeur du processus.
En 2017, un homme d'affaires émirati a commencé à planifier le déplacement d'un iceberg de l'Antarctique aux Émirats arabes unis - et le projet n'en est toujours qu'au stade de la planification. Pour que l'un des méga-paquebots de croisière d'aujourd'hui effectue une manœuvre de virage, par exemple, et accoste avec succès, il faut des compétences, de la planification et beaucoup de temps et de patience.
Il en va de même pour le changement de culture. En effet, plus l’organisation est grande et vieille, plus le changement est difficile. Difficile, mais heureusement pas impossible. En ce moment, de nombreuses organisations bien connues font la une des journaux parce qu'elles doivent changer leur culture ou parce qu'elles sont en train d'essayer de le faire. Au Canada, le lieutenant-général Frances Allen, première femme militaire à occuper le poste de commandant en second, s'est vu confier la priorité de changer la culture des forces armées. Dans la presse canadienne, des voix s'élèvent pour demander à Hockey Canada de changer sa culture. Au niveau international, la police métropolitaine de Londres, de renommée mondiale, s'est avérée avoir une culture organisationnelle toxique qui a grand besoin d'être changée. Et en 2002, une culture toxique ayant permis une fraude à grande échelle a entraîné la chute de l'organisation américaine Worldcom.
Le changement de culture fait souvent la une des journaux parce que de nombreuses organisations, même celles qui réussissent, ont des projets allant d'une légère modification de leur culture à une reconstruction de fond en comble. Pourtant, le changement de culture est souvent un processus mal compris et il échoue très fréquemment. En effet, une étude de Harvard a révélé que 70 % des projets de changement de culture échouaient partiellement ou totalement. Les collègues avec lesquels j'ai travaillé chez Bombardier m'ont dit qu'il avait fallu au moins sept ans pour opérer un changement de culture durable après l'acquisition par Bombardier du constructeur aéronautique Canadair. Et Paul Tellier, ex-PDG du Canadien National, a déclaré que le changement de culture qu'il avait entamé à son arrivée à la tête de l'organisation en 1992 n'était pas complètement achevé lorsqu'il l'a quittée en 2002. Pourquoi ? Existe-t-il une méthode efficace pour changer la culture d'une organisation ?
Pour ce qui est de la question "Pourquoi", elle est en grande partie liée au fait que nous vivons dans une société habituée à des résultats rapides ou instantanés. Trop souvent, nous nous attendons à ce qu'une culture organisationnelle commence à changer dès que nous lançons le processus. Un autre élément est lié à ce que Bill Gates a résumé en ces termes : "Le problème avec le succès, c'est qu'il nous rend aveugle à la nécessité de changer". Très souvent, les membres d'une organisation disent que l'entreprise se porte bien, alors pourquoi la changer. Cela revient à dire que le Titanic naviguait parfaitement bien et qu'il n'était donc pas nécessaire de changer de cap.
Pour qu'un changement de culture réussisse, il faut suivre un processus simple (mais pas facile) en cinq étapes :
1. Questions clés initiales
Pourquoi voulons-nous faire cela ?
Que voulons-nous réaliser ?
Avons-nous la persévérance nécessaire pour un processus pluriannuel ?
2. Mettre en place un plan de communication
Communiquer avec les employés dès le début, puis tout au long du processus de changement de culture.
Communiquer rapidement les succès.
N'hésitez pas à communiquer les inévitables faux pas ainsi que les leçons tirées de l'expérience.
3. Enquêtez sur votre culture actuelle
N'utilisez pas d'enquêtes superficielles telles que les enquêtes d'engagement ou de satisfaction. Elles ne font que mesurer les symptômes et non les causes profondes.
Interrogez vos employés sur leur perception de la culture actuelle et de la culture idéale qu'ils envisagent pour l'organisation. Nous utilisons l'Inventaire de la culture organisationnelle™ (ICO) de Human Synergistics® parce qu'il découvre à la fois les causes profondes et révèle les résultats positifs et négatifs que ces causes génèrent.
4. Décider des actions clés de changement de culture
Veillez à ce que les actions soient assorties de résultats à long, moyen et court terme.
Les actions à long et moyen terme amélioreront considérablement vos chances de parvenir à un changement durable.
Les actions à court terme (que nous appelons souvent les ‘’Victoires rapides") sont importantes parce qu'elles montrent aux employés que leurs opinions se traduisent rapidement par des actions visibles.
5. Ajustements continus et retour d'information
Une fois que les actions de changement culturel ont été décidées et commencent à être mises en œuvre, communiquez-les régulièrement à tous les employés, surveillez et ajustez les plans et les actions en fonction de leur degré de réussite.
Réévaluez les progrès de votre culture tous les 12 à 24 mois.
Soyez prêt à gérer l'inévitable résistance au changement.
N'oubliez pas qu'il s'agit d'un processus itératif. Au fur et à mesure de l'avancement de votre projet de changement culturel, des leçons seront tirées et vous intégrerez les changements dans votre plan global. Veillez simplement à rester concentré sur les objectifs à long terme que vous avez définis à la première étape.
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