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Les leçons à tirer d'un « Coup d'État »

Imaginez-vous dans cette situation. Vous êtes directeur principal, responsable d'une équipe principalement axée sur le marketing et également chargé de la communication interne avec les employés. L'entreprise connaît un succès exceptionnel depuis plusieurs années. De plus, une grande partie de ce succès est attribuée à votre équipe. Les ventes ont connu une croissance exponentielle, les primes ont été généreuses et vous avez attiré de nombreux collaborateurs très performants. Puis tout s'écroule...

À votre insu, deux échelons au-dessus de vous, un coup d'État éclate. Le numéro deux de l'entreprise a contourné le président pour s'adresser directement au président du conseil d'administration et a fait licencier le président. Le président était le fondateur, un homme exigeant, mais respecté. Le numéro deux avait réussi et devait son succès à sa capacité à développer l'entreprise. Le président étant écarté, le numéro deux devient le numéro un et licencie rapidement plusieurs vice-présidents, dont votre supérieur hiérarchique direct. Pour aggraver les choses, les gens ne l'apprennent que par la rumeur.

C'est la situation dans laquelle s'est récemment retrouvée une directrice principale que je connais depuis de nombreuses années. Ce qui était impressionnant, c'est sa réaction immédiate. Avant que la rumeur ne commence à répandre des histoires horribles et exagérées sur ce qui s'était passé et sur les terribles conséquences qui allaient s'abattre sur les employés à tous les niveaux, elle a compris qu'elle devait protéger ses collaborateurs. Elle l'a fait avant tout parce que c'était la chose décente à faire.

Elle a tout d'abord pris connaissance des faits réels, puis a convoqué une réunion mondiale avec tous les membres de son groupe. Elle a expliqué les faits sans porter de jugement sur les principaux acteurs impliqués. Ce qu'elle a fait ensuite a été déterminant. Elle a invité tous les membres de son équipe à exprimer leurs sentiments et les a rassurés en leur garantissant que personne ne serait cité. Son objectif était de mieux gérer son équipe pendant cette période émotionnellement difficile et, en tant que directrice principale chargée de la communication interne, de donner au nouveau numéro un une idée générale et éclairée du climat qui régnait dans sa division et de la manière dont elle comptait le gérer.

Tout le monde a ainsi pu exprimer ses sentiments et elle a pu les rassurer en leur affirmant qu'elle les soutiendrait pendant cette période difficile. Les résultats ont été mitigés, mais beaucoup plus positifs que ce que l'on aurait pu prévoir dans cette situation. Les rumeurs se sont calmées pour atteindre un niveau gérable. Les employés savaient que leur directrice principale allait les défendre et que leurs emplois étaient assurés, au moins à court et moyen terme. Ils savaient qu'ils pouvaient toujours parler ouvertement à leur directrice principale sans craindre de représailles.

Bien sûr, il y a également eu des résultats positifs liés aux tâches à accomplir, à savoir que l'équipe a continué à travailler et à fournir un travail de bonne à excellente qualité. Ce que la directrice principale a retiré de son action rapide, c'est avant tout la satisfaction d'avoir donné la priorité à l'aspect humain et d'avoir ainsi pu stabiliser rapidement une situation qui aurait facilement pu dégénérer.

Tout cela semble simple, mais dans une situation de crise, ce n'est pas facile à faire. Quelle que soit l'issue finale, cette dirigeante a gagné la loyauté et le respect de toute son équipe et de nombreux collègues.

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