Les quatre principaux styles de leadership qui créent - ou détruisent - la confiance
En tant que managers, nous avons le devoir de surveiller les résultats de nos employés, mais à quel point exactement devons-nous les superviser? Cette question clé a refait surface récemment, en partie à la suite d'une étude menée par Karen Levy de l'Université de Princeton sur la surveillance du lieu de travail dans le secteur du transport routier.
Pour des raisons évidentes de sécurité, il est important que les camionneurs ne conduisent pas lorsqu'ils sont très fatigués. Depuis les années 1980, cela a conduit à l'utilisation de systèmes de surveillance qui ont évolué au fil du temps, passant de simples compteurs mécaniques du temps et de la distance parcourue à des logiciels sophistiqués utilisant la reconnaissance faciale, la géolocalisation et d'autres systèmes qui peuvent être très intrusifs. Cela peut être très gênant pour les camionneurs, qui sont connus pour avoir une approche très indépendante et autonome de leur travail.
Mais pour d'autres professions également, il existe désormais de nombreux logiciels de surveillance des employés sur le marché. Il est donc important que les dirigeants et les managers réfléchissent bien à la manière de surveiller leurs employés. Il y a de nombreuses années, Ronald Reagan, président des États-Unis de 1981 à 1989, a emprunté une citation, peut-être à Vladimir Lénine, le révolutionnaire russe : "Faites confiance mais vérifiez". Il l'a utilisée dans le contexte de la négociation d'un traité de désarmement nucléaire avec l'Union soviétique.
Cette approche cadre bien avec les recherches menées par Human Synergistics'™ (HS) depuis plus de 60 ans sur le leadership efficace et moins efficace. Le modèle de leadership de HS comprend quatre styles qui ont une forte incidence sur la manière dont un manager ou un leader construit ou détruit la confiance des employés qu'il dirige. Prenons les deux styles qui ont le plus tendance à détruire la confiance, le pouvoir et le perfectionnisme.
Le style du pouvoir : Les dirigeants et les managers qui obtiennent un score élevé dans le style "pouvoir" de HS croient fondamentalement à l'utilisation de comportements de contrôle. Ils ont tendance à dicter à leurs employés ce qu'ils doivent faire, plutôt que de leur demander et d'écouter leur avis. Le résultat est souvent que les employés ont l'impression d'être traités comme des robots sans cervelle et qu'ils cherchent rapidement à quitter l'organisation.
Le style perfectionniste : Les dirigeants et les managers qui obtiennent un score élevé pour le style perfectionniste de HS ont la conviction fondamentale que tout doit être parfait dans les moindres détails. Cela les conduit souvent à ne pas déléguer ou à déléguer mal, car ils pensent qu'ils sont les seuls à pouvoir tout faire correctement. Ils font de la microgestion et finissent par devenir des "travaillomanes" parce qu'ils font leur propre travail et une grande partie de celui de leurs employés. Il en résulte que les employés se sentent à la fois méfiants et sous-utilisés et qu'ils commencent rapidement à chercher un emploi ailleurs.
Les deux styles de HS qui permettent d'instaurer et de maintenir la confiance sont le style humaniste et le style axé sur la réussite, surtout lorsqu'ils sont utilisés ensemble.
Le style humaniste : Les managers et les leaders qui obtiennent un score élevé dans le style humaniste de HS partagent une croyance fondamentale selon laquelle les gens agissent fondamentalement de bonne foi, même lorsqu'ils font des erreurs, et qu'il faut donc leur faire confiance. Cela les amène à adopter des comportements très constructifs, tels que des capacités d'écoute efficaces. Cela en fait d'excellents coachs, mentors et développeurs du talent de chaque individu. Leurs employés sont motivés pour obtenir de bons résultats car ils ressentent une pression très positive pour réussir.
Le style accomplissement : Les managers et les leaders qui obtiennent un score élevé pour le style Accomplissement de HS se concentrent sur l'atteinte de l'excellence plutôt que de la perfection. Ce sont donc des réalistes pragmatiques qui attendent d'eux-mêmes et des autres qu'ils fassent de leur mieux avec les ressources disponibles (temps, budget et autres membres de l'équipe). Ils ont tendance à donner à leurs employés des objectifs à atteindre et ne leur dictent pas les actions nécessaires pour y parvenir. Ils laissent ainsi beaucoup d'autonomie à ceux qu'ils supervisent et leurs employés réagissent bien au fait qu'on leur fait entièrement confiance pour donner le meilleur d'eux-mêmes. Enfin, ces managers et dirigeants utilisent des indicateurs simples et transparents pour suivre les progrès de leurs employés - la composante "vérification" de "Faites confiance, mais vérifiez".
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