Les résultats de l'enquête sur la culture d'entreprise étaient choquants : des employés clés quittaient l'organisation parce qu'ils avaient l'impression que leurs managers étaient autocratiques et qu'ils n'étaient jamais consultés pour donner leur avis. C'est alors que j'ai reçu un appel me demandant ce que nous pouvions faire pour aider.
Cette entreprise est fortement axée sur l'ingénierie, avec de nombreux ingénieurs et spécialistes des données et des logiciels. Très difficile à recruter dans le meilleur des cas, presque impossible maintenant dans le contexte des milléniaux exigeants et bien éduqués qui arrivent sur le marché du travail, mais en nombre insuffisant, et d'une pandémie qui fait que tout le monde repense la priorité qu'il accorde au fait d'avoir un emploi au sens traditionnel. En commençant à travailler sur ce mandat, j'ai réexaminé l'équilibre que les dirigeants et les managers devraient rechercher entre la liberté de décision des employés et la liberté d'action. L'éventail est large, allant d'une liberté d'action totale avec peu ou pas d'intervention du patron, à un patron qui dicte simplement ce qui doit être fait : en d'autres termes, choisir entre une approche "démocratique" et une approche "dictatoriale".
Le problème est que le lieu de travail a toujours été en retard sur les tendances sociétales. Après la Seconde Guerre mondiale, les employés fraîchement sortis de l'armée étaient habitués à donner et à recevoir des ordres. Les gens ne se sont pas beaucoup interrogés sur le fait qu'un style de gestion autocratique était acceptable et nécessaire pour faire avancer les choses. Ce style existait depuis des siècles et a reçu une certaine crédibilité scientifique grâce au taylorisme, l'approche très directive fondée sur les travaux de Frederick Winslow Taylor à la fin du XIXe siècle. Henry Ford a construit ses voitures et a atteint de nouveaux sommets de productivité en utilisant le taylorisme, alors qui pourrait contester le succès ?
Les premières personnes qui ont commencé à remettre en question le leadership autocratique faisaient partie de la génération des "baby-boomers". Ils étaient plus instruits, se sentaient plus capables d'apporter des contributions significatives, quel que soit le niveau qu'ils occupaient dans l'entreprise, et ils exigeaient plus d'autonomie. C'était encore plus vrai pour les femmes et les personnes appartenant à des minorités visibles, qui estimaient qu'elles devaient se voir confier davantage de responsabilités et être autorisées à monter dans la chaîne de décision. Cette tendance n'a fait que s'accélérer avec les générations suivantes, parfois appelées "Génération X", "Génération Y" puis "Milléniaux". Cette tendance s'est accélérée en raison, d'une part, de la complexité croissante des biens et services à produire et, d'autre part, des niveaux d'éducation et de spécialisation plus élevés exigés de chaque membre du personnel. Les dirigeants et les managers ne pouvaient pas tout savoir et la seule façon d'avancer était d'envisager une approche plus participative de la direction et de la gestion de leur personnel.
Et c'est là où nous en sommes aujourd'hui, comment trouver le bon équilibre ? Heureusement, il existe de nombreuses recherches sur le leadership, et surtout sur ce qui le rend efficace ou moins efficace.
La zone optimale du leadership
Nous utilisons souvent le modèle à 12 styles de Human Synergistics®, car il est basé sur plus de 50 ans de recherche continue et, comme beaucoup d'autres recherches, il indique que les leaders les plus efficaces sont capables d'une flexibilité considérable dans le choix du style de leadership à utiliser et dans quelles situations. Ils ont tendance à agir dans une "zone optimale" de leadership délimitée par l'utilisation d'une approche plus ou moins collaborative, ou participative.
Les leaders sont payés pour diriger, pour prendre des décisions et cela signifie qu'ils doivent s'affirmer au bon moment. Il est rare qu'ils utilisent une approche totalement démocratique ou totalement dictatoriale, mais ils navigueront le plus souvent quelque part dans un continuum flexible entre les deux.
Un client m'a donné, il y a quelques années, un exemple rare d'une approche presque entièrement démocratique. En tant que propriétaire d'une pharmacie qui devait offrir un service de 14 heures, 7 jours sur 7, elle devait s'assurer qu'elle disposait d'un personnel suffisant à tout moment, y compris pendant les quarts de fin de soirée les moins populaires. Son approche a consisté à déléguer la tâche d'établir le calendrier du personnel à tous ses employés et à leur dire qu'elle pouvait appliquer n'importe quel calendrier qu'ils approuvaient tous, tant que la pharmacie restait ouverte pendant les heures obligatoires. Elle a donné au personnel l'entière responsabilité du calendrier parce qu'elle le pouvait, et sans aucun impact négatif.
Un exemple opposé de décision plus ou moins dictatoriale est venu d'un autre client, une entreprise de fabrication qui rénovait la cafétéria des employés. La direction a d'abord pensé que ce serait une bonne idée de laisser les employés voter pour choisir la meilleure combinaison de couleurs. Cependant, la participation a été faible et le système de vote a créé plus de discorde que d'accord, même si ce n'était que parmi les quelques employés qui ont participé. La direction a donc imposé un schéma de couleurs afin d'avancer rapidement. Là encore, elle l'a fait parce qu'elle le pouvait. Les enjeux dans cette affaire étaient faibles et une approche collaborative s'avérait inefficace, voire contre-productive.
Actuellement, les recherches, par exemple celles de Human Synergistics citées plus haut, montrent que les leaders les plus efficaces utilisent la règle du pouce qui les amène à privilégier une approche aussi collaborative ou participative que la situation le permet. Cela les amène à rechercher un maximum de contributions et de discussions à la fois auprès de leurs équipes de subordonnés directs et de leur "écosystème" de collègues et de clients, internes et externes. Les comportements de leadership spécifiques que nous encourageons dans nos programmes de développement du leadership sont les suivants :
Faire preuve d'énergie et d'enthousiasme
Cela conduit à encourager les personnes à tous les niveaux à innover et à s'adapter, et à ne pas craindre d'être punies pour avoir pris des risques mesurés.
Se concentrer sur le développement continu des autres
Les dirigeants ont besoin que les personnes qui les entourent soient aussi compétentes que possible. Cela signifie qu'ils doivent utiliser des comportements clés tels que des capacités d'écoute et d'influence très efficaces pour développer les autres au maximum de leur potentiel.
Se concentrer sur l'excellence
Cela signifie qu'il faut toujours pousser les autres à fournir les meilleures performances possibles en fonction des circonstances. Cet ensemble de comportements de leadership a parfois pour conséquence de faire pencher l'aiguille vers le côté "assertif" de la "zone optimale" du leadership.
Utiliser la contribution de l'équipe, dans la mesure du possible
Les leaders qui adoptent cette approche ont tendance à rechercher une collaboration maximale de toutes les parties prenantes avant de prendre une décision. Cela n'est pas toujours possible - pensez au chef des pompiers qui déploie sa brigade dans une situation d'urgence. Mais, dans la plupart des situations, il est tout à fait possible d'obtenir l'avis de l'équipe et cela augmentera considérablement la qualité de la performance finale de l'équipe.