Nous l'appelons la Grande Démission et elle est devenue très personnelle pour moi il y a quelques jours. J'ai reçu un appel d'une de nos anciennes employées qui m'a dit qu'elle venait de démissionner du poste pour lequel elle nous avait quittés il y a environ un an.
Isabelle nous avait rejoints il y a environ deux ans et demi en tant que junior prometteuse et son plan de carrière avec nous était d'apprendre beaucoup sur le développement organisationnel et de compléter son diplôme en gestion des affaires et des ressources humaines. Elle allait ensuite chercher un poste de généraliste RH. Comme elle était jeune, brillante et très bien organisée, j'espérais également qu'elle apporterait de nouvelles idées à notre cabinet de conseil - et c'est ce qu'elle a très bien fait.
Ainsi, après environ 18 mois passés avec nous, c'est avec des sentiments mitigés que j'ai appris qu'elle nous quittait pour un poste de coordination généraliste RH à temps plein dans une entreprise dynamique fabriquant des produits de haute technologie pour les villes et entités municipales d'Amérique du Nord. J'étais heureux de l'avoir aidée à trouver ce qui semblait être l'emploi de ses rêves, à savoir coordonner toute une série de services RH et rendre compte à un patron très dynamique. Mais j'étais triste de perdre une excellente employée qui avait apporté une contribution importante à notre entreprise. Après son départ, nous sommes restés en contact fréquent.
Puis, il y a quelques jours, elle m'a appelé pour me dire qu'elle avait quitté son "emploi de rêve" avec un préavis très court. Naturellement, j'étais très intéressé de savoir pourquoi. Au fil de notre conversation, il est rapidement apparu que c'était le style de management qui était à l'origine de son départ, plus précisément un manque de communication et de reconnaissance de son travail. Au cours de l'année, sa
directrice des ressources humaines, qu'elle respectait beaucoup et à qui elle se rapportait, a démissionné. Elle a dit à Isabelle qu'elle en avait eu assez de ne pas être écoutée par son patron, le président de l'entreprise, et de ne pas pouvoir mettre en œuvre des programmes essentiels pour améliorer le taux de rétention des employés de l'entreprise. Ainsi, Isabelle se retrouvait désormais responsable de tout dans le département des RH et se rendait compte directement au président. Elle
voyait très peu le président, bien qu'elle soit maintenant en charge de nombreux projets et programmes essentiels. L'une de ses nombreuses responsabilités consistait à mener des entretiens de départ et la principale raison pour laquelle les employés démissionnaient était le manque de communication et surtout de reconnaissance de la part de leur supérieur immédiat. Naturellement, elle avait des idées
pour améliorer la situation et était dans une position unique pour voir les coûts élevés du recrutement et de l'intégration des nouveaux employés. Mais elle n'a pas pu obtenir de temps d'antenne avec le président. Après deux mois en tant que directrice de facto des RH, elle s'est rendu compte qu'elle faisait le travail d'une directrice, mais avec le titre et le salaire d'une coordinatrice junior avec lequel elle avait commencé.
Lors de sa première tentative pour faire reconnaître son poste avec le titre plus approprié de coordinatrice senior et une augmentation de salaire correspondante, le président l'a balayée sans discuter. Lorsqu'elle a réessayé avec une contre-offre plus modeste, sa demande de le rencontrer n'a même pas été prise en compte. Pendant ce temps, elle faisait à la fois le travail d'un directeur et d'un coordinateur des RH, rédigeant de nouvelles politiques, administrant les salaires et les avantages sociaux, recrutant de plus en plus de personnes pour remplacer ceux qui quittaient l'entreprise en grand nombre et organisant les entretiens de départ si importants. C'est alors qu'elle a eu une révélation : elle ressentait la même chose que tous ou presque tous les employés qui partaient, elle recevait peu de communication ou de reconnaissance de la part de son patron. Ce n'était pas le travail lui-même, qu'elle appréciait toujours, malgré les pressions qu'il imposait. Ce n'était certainement pas ses collègues qu'elle respectait beaucoup et qu'elle avait appris à apprécier personnellement. Elle avait l'impression que sa direction ne se souciait pas de sa contribution. Elle a donc démissionné brusquement avec le minimum de préavis. Elle a rejoint la Grande Démission.
On dit souvent que les gens ne quittent pas leur emploi, mais qu'ils quittent leurs mauvais patrons, et cela est certainement souvent vrai pour les jeunes professionnels d'aujourd'hui dans la première moitié de leur carrière. La tendance a probablement commencé dans la dernière moitié du siècle dernier. Une vague de récessions et de cycles d'expansion et de ralentissement a rompu le "contrat psychologique" qui existait après la Seconde Guerre mondiale. En gros, jusque dans les années 1970, si vos performances étaient satisfaisantes, vous étiez plus ou moins certain d'avoir un emploi à vie. Puis tout a changé. Lorsque l'économie a plongé, même d'excellents employés se sont retrouvés sans emploi et le sentiment de loyauté que l'"emploi à vie" avait inspiré s'est évaporé du jour au lendemain. Au XXIe siècle, les jeunes professionnels se souviennent très bien de leurs parents qui travaillaient dur et se retrouvaient souvent sans emploi malgré leurs excellentes performances. Les emplois ont de plus en plus un caractère temporaire et la "gig economy" est née.
Aujourd'hui, en plus de tout cela, des facteurs tels que la vague massive de départs à la retraite de la génération des baby-boomers, l'augmentation du coût de la vie et surtout du logement, ainsi que la pandémie de Covid 19 ont une fois de plus changé les règles. Les employés ont désormais le dessus. Cela se reflète dans les priorités que nos clients nous mentionnent le plus souvent : attirer et retenir les employés talentueux.
Mais certaines organisations s'en sortent beaucoup mieux que d'autres et, lorsque nous examinons les raisons pour lesquelles elles parviennent à attirer et surtout à retenir de bons employés à tous les niveaux, nous constatons que des caractéristiques organisationnelles clés axées sur les stratégies de communication et de reconnaissance font une différence positive majeure.
Lorsque les organisations réussissent leurs communications internes, elles constatent toujours une amélioration pour attirer et retenir leurs employés. Voici quelques-unes des choses spécifiques qu'elles font bien :
Avoir un processus d'intégration bien conçu. La direction, jusqu'au niveau supérieur, rencontre et accueille les nouveaux employés. Ils définissent clairement les rôles, les responsabilités et les principales attentes. Il est essentiel qu'ils mettent l'accent sur les valeurs de l'organisation et les nouveaux employés constatent rapidement que la direction et tous les employés sont des modèles constants de ces valeurs.
Les niveaux de gestion sont aussi plats que possible, ce qui signifie que les problèmes et les opportunités peuvent être rapidement identifiés et communiqués de haut en bas et de bas en haut avec un minimum de "filtres".
La "mentalité de silo" est découragée. Les équipes interfonctionnelles sont la norme et les employés à tous les niveaux sont activement encouragés à partager spontanément des informations avec d'autres départements et divisions.
Le feedback sur les performances est immédiat et constructif, qu'il s'agisse de féliciter un employé pour un travail bien fait ou de lui faire savoir que quelque chose doit être amélioré. L'évaluation annuelle, si elle est encore jugée nécessaire, devient alors un jeu d'enfant car il n'y a pas de surprise. Tout a déjà été discuté en cours de l’année. Lorsque les organisations font preuve d'une bonne reconnaissance, elles présentent plusieurs des caractéristiques suivantes :
Elles ont tendance à reconnaître les performances de l'équipe autant, sinon plus, que les performances individuelles.
Elles utilisent des approches variées pour reconnaître les bonnes performances, en mettant l'accent sur des stratégies informelles et non monétaires, plutôt que sur des incitations financières.
La reconnaissance est toujours rapide, suivant de près la bonne performance afin de renforcer la probabilité que la performance soit répétée et devienne permanente.
Elle est toujours liée à un comportement spécifique et n'est jamais vague. Votre employé doit savoir exactement ce qu'il a fait de bien et aussi, exactement pourquoi c'était important pour l'équipe, le client ou l'organisation dans son ensemble.
Important, mais à un moindre degré, leurs programmes de rémunération sont compétitifs par rapport aux organisations similaires et font souvent partie d'un ensemble moderne d'avantages. Ceux-ci peuvent inclure des modèles de travail hybrides, des horaires flexibles et des programmes d'avantages sociaux de type cafétéria, l'employé choisissant la combinaison qui correspond à ses besoins personnels.
Lorsqu'un client nous demande de l'aider à améliorer sa capacité à attirer et à retenir des employés talentueux, tant au niveau des cadres que des non-cadres, nous commençons toujours par mesurer la culture globale de l'organisation, le plus souvent en utilisant le sondage ICO™ Inventaire de culture organisationnelle de Human Synergistics. L'ICO montre dans quelle mesure l'organisation est capable de concevoir des emplois en accordant le plus d'autonomie possible à chaque employé. C'est l'un des facteurs clés pour attirer et retenir les employés. Un autre facteur est la capacité de l'organisation à accueillir et à mettre en œuvre de nouvelles idées et façons de faire. Enfin, l’ICO accorde beaucoup d'importance à la façon dont l'organisation communique avec ses employés, les perfectionne continuellement et reconnaît et récompense les bons résultats.
Lorsque les résultats du sondage sont connus, nous aidons souvent nos clients à développer les compétences de leadership de leurs cadres supérieurs et intermédiaires. Chaque membre établira son profil 360° confidentiel et pourra ensuite choisir de s'inscrire à un programme spécial de coaching ciblé pour affiner ses capacités, très souvent dans les domaines des compétences de communication et des stratégies de reconnaissance et de récompense des bonnes performances.
Une bonne communication et d'excellentes stratégies de récompense et de reconnaissance semblent simples. Mais simple ne veut pas dire facile. Pour changer une organisation, il faut changer la façon dont les gens pensent et se comportent, notamment au sein de l'équipe de direction. Cela peut sembler décourageant, mais l'alternative est le coût élevé du recrutement et de la formation de nouveaux employés, souvent évalué entre 50 000 et 200 000 dollars par employé, en fonction de ses compétences et de son niveau de gestion. Investir dans une culture qui attire et retient les employés ne coûte que des clopinettes quand nous le comparons à ignorer le problème en espérant qu'il disparaîtra. Le problème ne disparaîtra pas, mais vos bons employés prendront la clé des champs. Et ils en parleront à leurs amis.
Et Isabelle ? Il ne lui a fallu que trois semaines pour trouver un poste qui lui convient beaucoup mieux, lui donne une grande autonomie et - cerise sur le gâteau - une forte augmentation de salaire.