La formation en développement du leadership et de la gestion a-telle encore un sens ?
J'ai récemment refusé l'occasion de concevoir et de dispenser un vaste programme de leadership d'équipe à l'un de nos clients de longue date. En raccrochant le téléphone, j'ai réalisé que c'était la quatrième ou cinquième fois cette année que je refusais l'opportunité d'offrir un programme important - et bien rémunéré - à l'un de nos meilleurs clients. Pourquoi ? Pour dire les choses simplement, le programme n'allait pas fonctionner. Les raisons étaient typiques de celles dont nous devrions toujours nous méfier : que la formation est une réponse magique pour améliorer les compétences, en particulier les compétences de leadership et de gestion. Dès qu'un problème survient dans une organisation, le réflexe instinctif de la direction est "Organisons un programme de formation !" Les raisons en sont simples. La formation est très visible, nous pouvons cibler un grand nombre de personnes en peu de temps et, surtout, elle donne à la direction l'illusion d'agir. Mais la plupart du temps, cela ne fonctionne pas et il y a plusieurs raisons clés pour lesquelles cela ne change rien.
Il est important de se rappeler la différence entre formation et éducation. Le produit final de la formation est un changement de comportement, pas seulement la connaissance de nouveaux concepts, mais la capacité d'adapter et d'appliquer ces concepts à l'environnement de travail. Cela implique de savoir exactement ce que l'on veut changer et comment le mesurer. Et c'est la première raison pour laquelle la formation échoue si souvent : nous négligeons de nous assurer que nous disposons de paramètres clairs pour mesurer le succès ou l'échec du programme de formation. Récemment, lorsque j'ai demandé à l'un de nos clients comment il comptait mesurer le succès d'un programme de formation proposé, il a été bien en peine de me donner une réponse. Il a admis ne pas avoir réfléchi à cette question clé. Lorsque j’ai insisté, tout ce qu'il a pu trouver, c'est "Je veux que le groupe soit heureux ensemble", ce qui n'est pas du tout un critère mesurable. Le problème de la formation sans critères de mesure est illustré par ce dessin, à la fois humoristique et très vrai :
Faire de la formation sans actions de suivi mesurables, c’est comme faire pipi dans la mer…
Ça fait du bien, mais le niveau ne monte pas!
Une autre raison essentielle pour laquelle la formation échoue si souvent est que les participants ne perçoivent pas la pertinence de passer quelques heures, quelques jours voire des semaines à se former. Il y a quelques années, une grande entreprise a traversé une période de graves problèmes causés par des managers malhonnêtes qui s'étaient impliqués dans des transactions commerciales contraires à l'éthique. Après avoir licencié les cadres concernés, la principale réaction de l'équipe de direction a été de former tout le monde à "l'éthique et l'intégrité". Le programme a été un échec total car aucun effort n'a été fait pour communiquer aux employés les raisons pour lesquelles ce programme était nécessaire et surtout comment il pouvait leur être utile dans leur prise de décision quotidienne. Les employés à tous les niveaux se sont sentis punis pour les fautes de quelques brebis galeuses. Cet exemple illustre parfaitement pourquoi la communication, avant, pendant et après un programme de formation, doit être bien planifiée et exécutée. Sinon, même le programme de formation le mieux conçu est voué à l'échec.
Une troisième raison pour laquelle la formation échoue si souvent est qu'elle est considérée comme une solution autonome de type "pilule magique". Ce n'est jamais le cas. Dans les programmes de développement du leadership et de la gestion en particulier, il est essentiel de planifier et d'organiser des actions de renforcement, telles que le coaching et le mentorat, et de s'assurer que les gestionnaires sont en mesure d'être d'excellents modèles des compétences enseignées et pratiquées par leurs employés dans les sessions de formation. Combien de fois ai-je entendu des participants quitter une session de formation en disant "Nous aimerions que nos managers suivent ce programme, ils en ont vraiment besoin".
J'utilise cette liste de contrôle pour élaborer et dispenser des programmes de formation au leadership et à la gestion réussis. Faire de la formation sans actions de suivi mesurables, c’est comme faire pipi dans la mer… Ça fait du bien, mais le niveau ne monte pas! 1. Quelles aptitudes, compétences et comportements voulons-nous changer ? 2. Comment allons-nous mesurer notre succès ? 3. Comment allons-nous communiquer de manière positive à nos participants les avantages qu'ils retireront du programme ? 4. Comment allons-nous communiquer avec nos participants après le programme ? 5. Comment allons-nous nous assurer que les cadres supérieurs adoptent les nouveaux comportements ? 6. Quels programmes post-formation allons-nous mettre en place pour renforcer ce qui a été appris et commencé à être appliqué pendant la ou les sessions de formation ?
Il y a quelques mois, à l'aide de cette liste de contrôle, nous avons conçu et mis en œuvre avec succès le programme suivant qui visait à améliorer la capacité de notre client à attirer et à retenir les employés les plus performants à tous les niveaux.
Au cours de la phase initiale, nous avons déterminé les principales mesures que nous allions utiliser. Elles comprenaient les données de notre client sur les taux de rotation et les raisons de départ données lors des entretiens de départ.
Les résultats de cette phase ont immédiatement conduit à une refonte du processus d'accueil de l'organisation. Cette nécessité n'est apparue clairement qu'après l'analyse de nos données initiales.
Nous avons ensuite mesuré la capacité de l'équipe de direction à fournir un leadership constructif à ses cadres subalternes et à l'organisation dans son ensemble. Nous avons utilisé la technologie du profil 360° de Human Synergistics Leadership WorkStyles® pour obtenir une mesure objective de cette capacité, qui varie naturellement d'un manager à l'autre. Ces profils, ainsi que les données de notre phase initiale, nous ont indiqué quelles compétences de leadership les cadres supérieurs devaient le plus développer et améliorer.
L’étape suivante était le lancement d’un programme de coaching individuel pour chaque cadre supérieur. Les objectifs de ce programme étaient d'utiliser et d'améliorer les aptitudes et compétences déficientes sur lesquelles nous savions que nous devions nous concentrer. Il s'agissait notamment de la capacité à encadrer et à guider les jeunes cadres et d'autres employés clés, de la capacité à donner un feed-back constructif, de la capacité à reconnaître et à récompenser les bonnes performances et de la capacité à tenir les employés au courant de la situation générale de l'organisation et de ses projets de développement et de croissance.
Après six mois de ce coaching individuel pour les cadres supérieurs, il était temps de former les cadres subalternes. Avant leurs sessions de formation, ils ont également reçu le même type de profils 360° de Human Synergistics Leadership WorkStyles® que leurs cadres supérieurs. Cela signifie qu'après les sessions de formation, lorsque les cadres supérieurs ont commencé à encadrer leurs jeunes cadres, ils parlaient et utilisaient tous le même langage.
Après les sessions de formation, les cadres supérieurs ont commencé à coacher et à encadrer systématiquement leurs subordonnés, et nous, en tant que consultants externes, avons continué à coacher les cadres supérieurs, essentiellement dans le cadre d'un programme "coach-the-coach".
Après 12 mois, nous avons mesuré à nouveau les statistiques de rotation du personnel et les raisons invoquées lors des entretiens de départ par ceux qui avaient décidé de quitter l'organisation. Le taux de rotation du personnel était passé de 27 % par an à un peu moins de 15 %. Ce chiffre était encore supérieur à l'objectif du client, qui était de 7 % ou moins, mais la tendance était clairement dans la bonne direction. Des informations clés provenaient des raisons du départ données lors des entretiens de fin d'emploi. Au lieu d'une panoplie de plaintes à l'encontre de la direction, les principaux problèmes mis en évidence se concentraient sur la nécessité d'enrichir les emplois et de communiquer clairement les possibilités de promotion et d'évolution de carrière. Cela a conduit à remanier de nombreuses descriptions de postes et à concevoir et animer de courtes sessions de formation et d'information à différents niveaux.
Tout au long du programme, les cadres supérieurs ont communiqué les raisons de l'importance du programme et ont fréquemment fait le point sur les progrès réalisés.
Comme vous pouvez le constater, les séances de formation ne représentaient qu'une petite partie du programme global. Elles étaient souvent amusantes et utilisaient diverses stratégies d'apprentissage et de mise en pratique, notamment des simulations de survie en équipe ludiques et de nombreuses discussions en petits groupes. Elles étaient donc à la fois très visibles et très agréables. Mais sans les autres éléments clés que sont le coaching, le mentorat, la refonte du programme d'accueil et la mise à jour de nombreuses descriptions de postes, elles auraient été un échec, agréables peut-être, mais rien n'aurait changé.
La leçon à tirer est que la formation n'est pas morte. Elle peut être un accélérateur très puissant de changement positif, mais à condition qu'elle soit utilisée dans le cadre d'une stratégie intégrée d'actions visant à définir, fournir, renforcer et mesurer ce que nous voulons changer et améliorer.