Être “doux” c'est payant

Dernière mise à jour : 11 mai



croire en ses collaborateurs et investir du temps pour les développer au maximum de leurs capacités

Au début de ma carrière, je travaillais pour une grande entreprise aérospatiale, où j'étais chargé de plusieurs projets importants de développement organisationnel (DO). On venait de me confier un tout nouveau projet que mon équipe et moi-même recommandions à la direction depuis près de deux ans : nous allions lancer un programme coopératif en association avec une école d'ingénieurs locale afin d'attirer dans l'entreprise, au niveau d'entrée, les jeunes talents dont nous avions tant besoin.


Le problème que nous avions était très semblable à celui auquel toutes les organisations sont confrontées aujourd'hui : nous devions attirer et retenir des professionnels de haut niveau - dans notre cas, des ingénieurs aérospatiaux. Pendant trop longtemps, nous avions compté sur le recrutement à l'étranger. C'était un processus coûteux et peu de nos recrues ressentaient une loyauté à long terme envers l'entreprise. Comme il s'agit d'un secteur en pleine expansion, nous étions vulnérables au piratage de nos meilleurs ingénieurs par nos concurrents. La plaisanterie voulait que, dès la première tempête de neige, ces concurrents, souvent originaires de régions ensoleillées des États-Unis ou d'Europe, installent des boutiques de recrutement en face de nos bureaux et attirent nos employés avec des affiches de ciel bleu et de plages ensoleillées.


Les programmes coopératifs étaient relativement nouveaux au Canada et notre entreprise n'avait encore jamais fait d'effort sérieux pour en essayer un. Une fois que nous avions choisi l'université locale avec laquelle nous allions nous associer, l'un des plus gros problèmes que j'ai dû résoudre était de faire en sorte que nos étudiants en ingénierie vivent une expérience de travail-étude positive, productive à la fois pour eux et pour nous en tant qu'entreprise. Le programme prévoyait que de petits groupes d'étudiants de dernière année passent six mois chez nous et acquièrent une expérience professionnelle dans trois départements d'ingénierie différents pour des périodes de deux mois dans chaque département. Ma principale préoccupation était de savoir où les placer.


Les départements d'accueil étaient très occupés et ils avaient souvent tendance à considérer les nouveaux étudiants en ingénierie comme des perturbateurs. Mais heureusement, j'avais un gros avantage : à la suite d'un important programme de développement du management dans l'entreprise, je disposais des profils de leadership d’un grand nombre de nos responsables de l'ingénierie. En examinant ces profils, j'ai cherché des scores élevés dans le style «humaniste» du circomplexe de leadership de Human Synergistics (HS). Pourquoi ?


Il s'avère que les recherches menées par HS au fil des ans ont révélé que ce style, malgré son nom à consonance douce, est l'un des styles de leadership les plus durs et les plus productifs. Les leaders ayant un score élevé dans ce style ont tendance à aborder le leadership avec un haut niveau de confiance spontanée dans les autres, qu'ils les connaissent bien ou non. Ils ont la conviction innée que la plupart des gens agissent et travaillent de bonne foi et veulent se développer au maximum de leur potentiel.


Cet ensemble de croyances les amène à apprécier véritablement le processus de coaching et de mentoring des autres. Ils ont tendance à écouter activement leur entourage, et sont par exemple des praticiens naturels de la cinquième habitude des gens qui réussissent bien, selon Stephen Covey : «Cherchez d'abord à comprendre, avant de vous faire comprendre». Quels que soient les objectifs opérationnels assignés aux managers et aux leaders ayant un score humaniste élevé, ils y ajoutent toujours leurs propres objectifs. Par exemple, un manager peut diriger un programme qui lui demande de livrer un nombre X d'unités à la date Y dans le cadre d'un budget de 250 000 dollars. En plus de ces budgets opérationnels, il en fixera toujours d'autres propres à lui ou à elle, tels que l'utilisation des programmes pour développer un ou plusieurs talents clés, pour préparer un successeur ou pour affiner les compétences interpersonnelles des chefs d'équipe.


Les résultats de ce style «doux», qui se caractérise par des niveaux élevés de confiance et beaucoup d'écoute active et de coaching de la part du patron, sont que les employés ressentent une pression très forte, mais aussi très positive, pour être performants et ne pas «laisser tomber le patron». Ils savent qu'on leur fait confiance, qu'ils seront écoutés lorsqu'ils auront besoin d'aide pour résoudre des problèmes et ils savent qu'ils vont évoluer et se développer professionnellement.


Notre premier programme de coopération a été un succès et s'est développé au fil des ans. Les responsables des départements d'ingénierie que nous avons choisis pour accueillir nos étudiants considéraient généralement leurs jeunes étudiants comme des opportunités plutôt que des problèmes. Nombre d'entre eux ont déclaré avoir appris autant, voire plus, de l'expérience que les étudiants qu'ils accueillaient. Ils ont également apprécié la possibilité d'avoir un entretien professionnel de deux mois avec chaque étudiant et de pouvoir choisir «la crème de la crème» lorsque les meilleurs obtenaient leur diplôme.


L'entreprise a également beaucoup gagné. Les taux de fidélisation ont grimpé en flèche et, en effet, bon nombre de nos étudiants coopératifs ont fait une carrière à vie dans l'entreprise, ce qui est rare ces derniers temps. Nos nouvelles recrues sont arrivées avec une précieuse expérience pratique du travail quotidien de l'entreprise, elles connaissaient déjà les lieux et, comme elles étaient souvent nées et avaient grandi dans la région, elles étaient naturellement enclines à vouloir rester avec nous à long terme. Nombre d'entre eux sont devenus des managers très humanistes, grâce à l'excellent encadrement et au développement dont ils ont bénéficié au cours de leur dernière année d'études.


La leçon à tirer est qu'il faut croire en ses collaborateurs et investir du temps pour les développer au maximum de leurs capacités. Bref, être doux, c’est payant !

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