Il nous a été impossible de ne pas remarquer l'explosion de l'industrie du coaching ces dernières années : Le coaching de vie, le coaching de leadership, le coaching de carrière, le coaching de compétences et le coaching d'équipe, pour n'en citer que quelques-uns. Tous ces services et bien d'autres sont proposés. La grande question est : le coaching fonctionne-t-il ?
D'emblée, je dois dire que mon expérience se limite à de nombreuses années dans le domaine du coaching de gestion et de leadership. Ma réponse à cette question est simple : cela dépend. De nombreux facteurs entrent en jeu lorsque nous essayons d'évaluer le taux de réussite des programmes de coaching et je vais examiner ci-dessous ce que je considère comme les facteurs clés. Mais, même lorsque toutes les étoiles sont alignées, j'ai tendance à constater, du moins dans mon domaine, qu'il existe trois groupes de résultats de coaching, chaque groupe de taille à peu près égale :
• Les programmes où les participants ont certainement fait des progrès significatifs par rapport à leurs objectifs initiaux
• Des programmes où les participants ont fait quelques progrès, mais pas autant que ce qu'eux-mêmes ou leur coach espéraient : J'appelle ce groupe le groupe "Pas une perte de temps".
• Des programmes qui ne mènent nulle part.
Comme ces groupes sont plus ou moins de même taille, je constate que, pour les programmes de gestion et de leadership du moins, le coaching est quelque peu à très efficace dans 66 % des cas. Mes collègues et associés dans le même domaine sont pour la plupart d'accord avec cette évaluation. Pas mal, mais cela signifie qu'il y a encore beaucoup de programmes dans lesquels beaucoup de temps, d'efforts et d'argent ont été dépensés pour peu ou pas de résultats.
Alors, qu'est-ce qui fait le succès d'un programme de coaching de gestion/leadership ? L'un des premiers ingrédients clés est la volonté de la personne coachée de participer. Les programmes ne fonctionnent tout simplement pas lorsqu'on dit à un gestionnaire ou à un dirigeant que sa participation est obligatoire. Il faut ensuite s'assurer que la personne coachée sait qu'elle peut "débrancher" à tout moment. Si elle ne souhaite pas continuer, elle doit être totalement libre de quitter le programme. Et sans aucune récrimination de la part de la direction.
Il est également important de souligner l'importance du développement dans un programme de coaching de gestion ou de leadership. Il ne s'agit pas de faire partie d'un programme d'évaluation des performances, ni de décider de la promotion d'un participant, et encore moins de prendre des décisions sur son salaire ou toute autre rémunération.
La confidentialité est tout aussi importante. Rien ne sera communiqué à la direction de la personne coachée sans son autorisation expresse. Dans le cadre du coaching de gestion et de direction, il peut être très souhaitable de partager certaines actions de développement avec le supérieur immédiat de la personne coachée. Cela permet de s'assurer que ce supérieur est activement impliqué à l'intérieur de l'organisation pour aider la personne à atteindre son potentiel maximum. Mais cela doit être clarifié dès le départ avec la personne coachée. Et dans la plupart des cas, l'autorisation est donnée très volontiers, ce qui contribue grandement à faire passer le programme dans la catégorie des deux tiers des programmes très, ou au moins modérément, réussis.
parer car le secteur commence tout juste à prendre forme et à créer un cadre de formation et d'accréditation qui accroît la qualité des programmes de coaching.
Un facteur indéniable pour établir la crédibilité d'un coach est le "facteur cheveux gris". Les coachs sont rarement des experts dans les domaines techniques du travail d'une personne à coacher. S'ils le sont, ils peuvent souvent se retrouver dans une fonction de mentorat autant que de coaching. Dans le cadre du coaching de gestion et de leadership, en particulier, les coachs se concentrent sur les aspects liés à l'intelligence émotionnelle et sur l'amélioration des compétences non techniques. En bref, des domaines auxquels les organisations ne s'intéressent souvent que de manière superficielle. Et, malgré tous les autres inconvénients du vieillissement, c'est là que les cheveux gris paient. Les bons coachs ont vécu des situations nombreuses et variées. Ils ont connu de nombreux échecs et déceptions, ainsi que quelques grandes réussites professionnelles. Et de ces échecs et de ces succès, ils ont tiré des leçons essentielles qui peuvent être adaptées et transmises à leurs coachés.
Un autre élément essentiel qui contribue au succès des programmes de coaching est de s'assurer que vous avez aidé vos coachés à établir leurs objectifs ou les résultats souhaités dès le début de leur programme. En général, ces objectifs ne dépassent pas une page et souvent ne contiennent que quelques phrases. Mais ils peuvent prendre plusieurs séances pour être clarifiés et confirmés. C'est la seule façon de pouvoir juger du succès d'un programme, tant à mesure qu'il progresse qu'à sa fin. Les objectifs peuvent bien sûr changer, et c'est souvent le cas. Au cours de son programme, votre personne coachée peut changer d'emploi ou recevoir une promotion.
Enfin, je veille toujours à ce que les personnes coachées ne deviennent pas "dépendantes du coach". L'une des meilleures façons de s'en assurer est de fixer un calendrier pour le programme de coaching. En règle générale, j'utilise 12 à 18 mois. Je dis aux gens que je coache que si, après 18 mois, ils ressentent encore le besoin de continuer à être coachés, il y a de fortes chances que je n'aie pas réussi, ou qu'ils n'aient pas réussi, ou que nous ayons tous les deux échoué. Un coach n'est pas une béquille.