Notre équipe a réalisé plusieurs sondages sur la culture organisationnelle au cours de la dernière année. Nos clients œuvrent dans toute la gamme des services, de la fabrication, ainsi que des secteurs public et privé. Certains des problèmes que nous avons rencontrés au cours de nos programmes m'ont amené à réfléchir aux deux types d'actions que les organisations entreprennent afin de faire avancer leur culture et surtout aux différences qualitatives entre ces actions. Négliger l’importance de ces différences peut conduire à des résultats décevants si nous ne les gérons pas correctement. J'aime envisager ces différences en termes d'iceberg: les actions et les changements au-dessus de la surface que vous pouvez voir et celles en-dessous de la surface que vous ne voyez pas. Ce sont celles sous la surface que vous ne voyez pas qui s’avèrent les plus importantes.
Les actions visibles concernent toutes les actions de l’entreprise qui doivent être vues et constatées par les employé(e)s. Celles qui sont invisibles sous la surface concernent les styles de pensée et l'intelligence émotionnelle de l'organisation: nous pouvons également les appeler l'ADN de l'organisation.
Ceci est une bonne façon d’envisager tout ce qui faut gérer:
Lorsque nos clients décident d'apporter des changements importants pour acter les résultats de leur enquête sur la culture organisationnelle, les changements signifient une «ingénierie génétique» importante. Par exemple, traiter tous les collaborateurs avec le plus grand respect, permettre une véritable autonomie à tous les niveaux, développer au maximum les talents. Ces changements se situent au niveau de l'ADN et sont sous la surface. Les individus, en particulier ceux qui occupent des postes de direction, doivent examiner, remettre en question et modifier certains aspects de leur intelligence émotionnelle. Tout cela est invisible pour les employés, au moins au début du processus de changement de culture.
La façon dont ils prouvent qu'ils apportent effectivement des changements importants se passe souvent par des actions visibles au-dessus de la surface. Par exemple, un client récent a identifié des problèmes importants liés à la nécessité d'augmenter le niveau de respect envers les employés et d’augmenter le niveau d'autonomie que les employés peuvent exercer dans leurs fonctions au jour le jour. Certaines actions visibles étaient évidentes et urgentes à déclencher. Ainsi notre client a entrepris un programme de rénovation de toutes les douches et vestiaires, car les anciennes dataient des années 1960 et étaient en mauvais état. Ils rénovent également les minicafétérias qui datent de la même époque et n'ont rien fait pour améliorer l'appétit des employés qui étaient obligés d'y manger. Pour accroître l'autonomie des employés, ils introduisent des horaires flexibles lorsque cela est possible et s'assurent que les employés affectés par le nouveau système ont un mot à dire dans sa conception. Celles-ci, ainsi que plusieurs autres actions, sont très importantes car elles sont des preuves visibles d'un changement en cours. Mais ils échoueront si l'ADN sous la surface qui supporte tout le changement de culture n'évolue pas en même temps et ne s'améliore pas en qualité. Il ne sert à rien de donner aux gens l’autonomie pour décider de leurs heures de travail si, en même temps, vous les micro-gérez. Les cafétérias rénovées ne transmettront que des messages contradictoires si les gestionnaires de leur côté donnent une rétroaction dégradante à leurs employés, au lieu d'une rétroaction constructive conçue pour améliorer la performance.
Donc, la question clé est la suivante: les gens peuvent-ils vraiment apporter des changements importants dans leur «ADN émotionnel», c'est-à-dire dans leurs styles de pensée qu'ils utilisent pour gérer et diriger leurs équipes? La réponse est quelque peu surprenante. Ce n'est pas facile, mais la plupart des gens sont déjà configurés pour le faire. Le problème est qu'au cours de leur carrière, ils ont souvent développé des styles de pensée moins efficaces parce que leur environnement de travail a encouragé des styles de gestion et de leadership contre-productifs, par exemple en raison d'une focalisation exclusive sur des objectifs à court terme plutôt que sur des objectifs à long terme, ou en travaillant dans une industrie qui n'a pas l'habitude de se remettre en question et de mettre à jour de manière constructive ses procédures et programmes.
Tout commence avec les meilleurs leaders. Ils changeront les styles de gestion et de leadership de leurs équipes en modélisant les styles eux-mêmes. Ce sont des mentors et des entraîneurs naturels. Ils donnent l’exemple en utilisant quatre familles constructives de comportements de leadership et en encourageant activement leurs subordonnés à les utiliser à leur tour. Ces styles peuvent être caractérisés comme suit*:
Style Actualisation
Encourager les autres à prendre des risques modérés, à sortir des sentiers battus et à s'impliquer dans tous les aspects du fonctionnement de l'organisation, et non seulement dans leur petit département ou secteur.
Style Accomplissement
Se donner des objectifs difficiles mais réalistes qui sont axés sur la poursuite de l'excellence en tout temps, et non sur la perfection. Embaucher des personnes avec une approche «prise en charge» de leur travail et donner à tous les employés le maximum d'autonomie et de prise de décision que leur permet le poste qu’ils occupent.
Style Humanisme
Se rappeler constamment que la plupart des gens sont dignes de confiance et veulent vraiment faire du bon travail, en dépit du fait que la plupart des gens feront des erreurs de temps en temps. Ce type de système de croyance conduit à des comportements d'écoute très efficaces, ce qui à son tour fait du leader un coach et un mentor de qualité supérieure.
Style Affiliation
Encourager le travail d'équipe et les projets collaboratifs inter-silos dans toute l'organisation. S'assurer qu'il existe des stratégies de reconnaissance et de récompenses simples et efficaces pour renforcer la performance individuelle et, plus encore, celle de l'équipe.
L'un de nos clients PDG qui a connu le plus de succès avec son projet de changement a pris les mesures suivantes pour renverser la culture organisationnelle à l'ancienne dont il a hérité et qui risquait d’amener à la fermeture de son unité en moins de cinq ans. Il avait une équipe de direction intelligente, mais leurs styles de leadership trop rigides généraient des niveaux de conflits internes inacceptables et un taux de roulement des employés coûteux.
Après avoir généré et démarré plusieurs projets visibles au-dessus de la surface dans l'iceberg culturel, tels que les rénovations mentionnées ci-dessus, il a demandé à ses cadres supérieurs de travailler en sous-équipes pour générer des idées inusitées pour améliorer les systèmes clés. L'un de ces systèmes était le nouveau programme d'intégration des employés. Il a demandé à ses cadres supérieurs de se mettre dans la position d'un nouvel employé et d'imaginer un programme idéal qui a sèmerait les graines d'une fidélité durable à l'entreprise dès le premier jour au travail de l'employé. Le PDG avait ses propres idées, mais il les a délibérément gardées pour lui, donnant la priorité aux idées de ses managers, même quand il pensait que les siennes étaient aussi bonnes, voire meilleures. Après trois mois, le nouveau programme a été déployé et a immédiatement été considéré comme un succès, à la fois par les nouveaux employés l'évaluant et, de manière plus probante, par le taux de rétention mesuré 12 mois plus tard. Une mesure clé viendra dans deux ou trois ans lorsque nous disposerons de données sur le taux de rétention à plus long terme. Jusqu'à présent, les indicateurs semblent bons.
Quand j'ai demandé à mon client les actions les plus motrices de changement positif qui ont été générés et mis en œuvre par ses cadres supérieurs, sa liste comprenait des initiatives qui ne peuvent venir que lorsqu'ils utilisent les quatre styles de leadership constructifs. Voici quelques exemples qu'ils ont générés en se mettant à la place d'un nouvel employé suite à un programme d'intégration amélioré:
Des paires de cadres supérieurs se relaient pour exécuter chaque programme d'intégration. Les ressources humaines fournissent des informations, mais non la totalité du programme.
La vision, la mission et les valeurs de l’organisation sont constamment mises en avant et des exemples de leur application pratique sont fréquemment donnés pendant le programme. Il s’agit notamment de la contribution positive de l’organisation à leur communauté locale, qui a toujours été importante, mais n’était paradoxalement guère mentionnée dans l’ancien programme.
Le programme a doublé en durée, passant d'une semaine à deux semaines.
Chaque nouvel employé se voit désormais attribuer un «copain». Cette personne est un employé au même niveau hiérarchique et occupe une fonction similaire à celle de la nouvelle recrue. Les copains restent proches du nouveau venu, surtout pendant le premier mois. Ils les rencontrent pour les repas, leur font une visite de l'usine et généralement leur montrent le tout pendant leurs trois premiers mois de travail. En règle générale, les copains restent proches de leurs employés assignés longtemps après la période initiale d'intégration de trois mois. Les copains, bien sûr, suivent un programme spécial de formation.
L'élément critique de ces changements et des autres qui ont commencé à transformer la culture de l'organisation est le fait qu'ils ont été générés par une équipe de cadres supérieurs qui réussissait, mais en utilisant un style à l'ancienne. Pour les aider à changer, leur dirigeant les a activement encouragés à penser différemment en utilisant une vision avant-gardiste.
* Ces styles suivent le modèle de leadership Human Synergistics®, qui fait l'objet de recherches continues depuis plus de 60 ans.